據(jù)統(tǒng)計，在國內(nèi)ERP實施的成功率非常低，成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%，而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。面對這樣的現(xiàn)狀讓不少企業(yè)心灰意冷，然而對于ERP的實施過程中有很多問題存在，下面順景軟件小編來給大家說一下ERP實施的障礙應(yīng)該要如何跨越。

　　ERP實施障礙的跨越方法：

　　項目啟動會議：通常情況下，在ERP項目開始時會有一個項目啟動會議。在這個會議上，筆者認為，項目管理員應(yīng)該讓企業(yè)的一把手露露面。在會議上，一把手需要強調(diào)一下ERP項目的重要性。特別要說明，企業(yè)的各個部門，需要無條件的服從項目管理員的安排。在規(guī)定的時間之內(nèi)保質(zhì)保量的完成任務(wù)。

　　溝通：完善的ERP系統(tǒng)涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程的重建、盤根錯節(jié)的組織機構(gòu)的整合，時間跨度大、實施過程復(fù)雜。面對這樣的系統(tǒng)，咨詢公司一開始不可能對企業(yè)有透徹的了解，其設(shè)想很難反映真實企業(yè)的實際情形;另一方面，企業(yè)對ERP系統(tǒng)可提供的功能了解甚少，可能對應(yīng)用提出一些不合情理的要求。如果意識不到這一點或?qū)@一點產(chǎn)生的負面作用認知不夠，不去進行及時的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通，必導致相互間誤會加深，責任不清，項目拖延，決策失誤，實施難于和諧、同步地進行。

　　風險意識：ERP系統(tǒng)的實施對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如實施周期長、投資大、系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性等風險因素，使企業(yè)決策層必須對實施ERP系統(tǒng)的風險有足夠的認識，預(yù)先做出風險避免，緩解，轉(zhuǎn)移計劃，提高化解風險的能力，否則，ERP系統(tǒng)實施失敗的可能性比較大。

　　執(zhí)行組織：項目小組是ERP的動力引擎，然而大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義和艱巨性，只是投入少數(shù)人員(大部分是IT人員)組成項目小組。項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)骨干;實施時主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;導致的項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，或者即使是調(diào)用業(yè)務(wù)骨干，但時間分配上是重原來業(yè)務(wù)而輕ERP實施項目，無法真正對項目做真正有意義的建設(shè)，后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費，而且造成ERP項目不正確的形象。

　　相關(guān)內(nèi)容就先為大家分享到這里，企業(yè)上線ERP的過程中，“一把手”在ERP上線決策、產(chǎn)品選型和軟件實施中要發(fā)揮支柱作用，而不能錯誤地將“一把手支持”解讀為“一只手包辦”，那樣企業(yè)實施ERP的結(jié)果將會南轅北轍。